Mielipide: Johto päätti, kaikki onnistui – Mitä ihmettä siinä välissä tapahtui?

Päätös tehtiin, tavoitteet saavutettiin ja mittarit näyttivät vihreää. Mutta mitä päätöksen ja onnistumisen välissä todella tapahtui? Joskus ratkaiseva tekijä löytyy ihmisestä, joka venyi, keksi kiertotien ja piti kokonaisuuden kasassa.

Onnistumisen arvioinnissa kannattaakin katsoa myös sitä, millaisin edellytyksin tulos syntyi.

Johtoryhmä kokoontui, vaihtoehdot arvioitiin ja päätös kirjattiin pöytäkirjaan. Tavoitteet ovat selkeät, vastuut on  jaettu ja aikataulu on hyväksytty, joten jäljellä on enää toteutus. Ainakin paperilla.

Arjessa päätös saattaa kuitenkin tarkoittaa jotakin aivan muuta kuin kokoushuoneessa kuviteltiin. Järjestelmät eivät keskustele keskenään, vastuut menevät päällekkäin eikä tarvittavaa osaamista aina löydy oikealla hetkellä.

Onneksi organisaatiossa on usein joku, joka tuntee toimintatavat, löytää ratkaisun ja tarvittaessa venyy, jotta kokonaisuus saadaan toimimaan.

Lopulta tavoitteet saavutetaan ja johdon raporttiin kirjataan onnistuminen. Se, mitä kaikkea onnistuminen edellytti ja miten siihen päästiin, ansaitsisi paikan samassa raportissa. Kuvitteellinen tilanne nostaa esiin todellisen johtamiskysymyksen: mitä tuloksen taustalla tapahtui?

Tavoitteisiin voidaan päästä selkeän työnjaon, toimivien rakenteiden ja riittävien voimavarojen avulla. Toisinaan sama lopputulos syntyy poikkeuksellisen venymisen, epävirallisten järjestelyjen ja yksittäisten ihmisten henkilökohtaisen panoksen ansiosta.

Mittareissa nämä tilanteet voivat näyttää samanlaisilta, vaikka niiden edellytykset ja toistettavuus eroavat toisistaan.

Työelämän tutkimuksessa organisaatiokansalaisuudella tarkoitetaan esimerkiksi työtovereiden auttamista ja muuta tehtävärajojen yli ulottuvaa toimintaa. Se on arvokas voimavara, mutta vertaisarvioiduissa tutkimuksissa voimakas yksilöllinen aloitteellisuus on ollut yhteydessä myös roolikuormitukseen, työstressiin sekä työn ja perheen ristiriitoihin. Yhteys ei tarkoita, että auttaminen väistämättä kuormittaisi kaikkia.

Johtamisen kannalta kiinnostava kysymys on, milloin vapaaehtoisesta joustamisesta muodostuu toistuva ja hiljaisesti odotettu toimintatapa. Sankariteot kuuluvat tarinoihin, mutta toimivan arjen pitäisi sujua myös tavallisena tiistaina.

Ylimääräiseen vastuunkantoon voi liittyä osaamisen iloa, halua auttaa, kunnianhimoa tai tarvetta vahvistaa omaa asemaa. Epävarmuus työpaikan jatkuvuudesta voi joissakin tilanteissa vaikuttaa siihen, kuinka helposti työntekijä ottaa uusia tehtäviä vastaan. Yksittäisen ihmisen motiiveja ei kuitenkaan voi päätellä työmäärästä, eikä kaikkia tilanteita pidä selittää samalla tavalla.

Tutkimuksissa on havaittu, että paine ylimääräiseen auttamiseen voi liittyä kuormittaviin seurauksiin. Siksi johtajan kannattaa kiitoksen lisäksi selvittää, miksi sama henkilö ratkaisee toistuvasti samat ongelmat. Hänen osaamisensa on vahvuus, jonka varaan voidaan rakentaa myös yhteisiä, kaikkia hyödyttäviä toimintatapoja.

Kun hiljainen tieto tehdään jaettavaksi ja poikkeusmenettelyt arvioidaan yhdessä, yksittäisen työntekijän osaaminen vahvistaa koko organisaation toimintakykyä.

Johto tarkastelee tavoitteita, taloutta ja palvelujen kokonaisuutta, kun taas henkilöstö kohtaa päätösten vaikutukset työn arjessa. Näkökulmat täydentävät toisiaan. Jos arjen pulmat ratkeavat ennen kuin ne näkyvät raportoinnissa, johdolle voi jäädä liian kapea käsitys toteutuksen edellyttämästä työstä.

Joskus ongelmat tunnetaan jo ennestään, mutta niiden korjaaminen jää muiden kiireiden varjoon. Tällöin johtamisen laatua osoittaa se, miten havainnot nostetaan yhteiseen käsittelyyn, miten niistä päätetään ja miten muutoksen vaikutuksia seurataan.

Psykologista turvallisuutta koskevassa tutkimuksessa tiimien turvallisuuden kokemus on ollut yhteydessä oppimiskäyttäytymiseen. Kun työntekijöiden on mahdollista kertoa myös keskeneräisistä asioista, johto saa paremmat edellytykset ymmärtää käytännön työtä. Muuten suunnitelma ja todellisuus voivat kulkea pitkään rinnakkaisia reittejä tapaamatta toisiaan.

Talouden, henkilöstön ja palvelujen mittarit tarjoavat arvokasta tietoa, ja analytiikka sekä tekoäly voivat auttaa sen yhdistämisessä. Silti yksittäinen tunnusluku kuvaa vain sitä, mitä sen on tarkoitus mitata. Hyvä tulos voi syntyä samalla, kun työn vaatimukset kasvavat tai toteutus edellyttää jatkuvaa epävirallista koordinointia.

Työn vaatimusten ja voimavarojen malli auttaa ymmärtämään, miksi suorituksia, kuormitusta ja käytettävissä olevia voimavaroja kannattaa tarkastella yhdessä. Johtamisen näkökulmasta tämä merkitsee esimerkiksi sitä, että kustannussäästön rinnalla arvioidaan toteutuksen vaatimaa työaikaa, siirtymävaiheen tehtäviä ja osaamisen saatavuutta.

Kaikki vaikutukset eivät näy heti uutena menona. Ne voivat ilmetä siirtyneinä tehtävinä, viiveinä tai vaihtoehtoina, joihin työaika ei enää riitä. Mittarit tekevät työnsä hyvin, kunhan niille annetaan rinnalle oikeat kysymykset.

Toimeenpanotutkimuksessa on korostettu organisaation toimeenpanoilmapiiriä ja uudistuksen yhteensopivuutta käyttäjien arvojen kanssa. Hyvin perusteltu päätös tarvitsee siis myös käytännön edellytykset: osaamista, selkeät vastuut, aikaa ja mahdollisuuden oppia toteutuksen aikana.

Kunnissa tämä näkyy esimerkiksi palveluprosessien uudistuksissa. Päätös voi olla taloudellisesti järkevä ja hallinnollisesti selkeä, mutta onnistuminen riippuu myös siitä, miten henkilöstö, järjestelmät ja palvelujen käyttäjien tarpeet kohtaavat arjessa. Siksi päätöstä valmisteltaessa kannattaa kysyä, mitä muutos edellyttää muun työn rinnalla ja mitkä riippuvuudet voivat vaikuttaa sen toteutukseen.

Toteutuksen aikana kannattaa selvittää, missä syntyy esteitä, miten ne ratkaistaan ja mitä toistuvat poikkeamat kertovat rakenteista. Havainnoille tarvitaan vastuuhenkilö, korjaava päätös ja seurantatapa. Jos samaa poikkeusta korjataan joka viikko, siitä on jo ehtinyt tulla varsin vakiintunut käytäntö, vaikka sitä ei löydy yhdestäkään prosessikuvauksesta.

Talouden luvut, työntekijöiden kokemukset, johdon arviot ja käytännön toiminnan havainnot täydentävät toisiaan. Kun niitä tarkastellaan yhdessä, on helpompi erottaa kestävä onnistuminen tilanteesta, jossa tulos riippuu jatkuvasta ylimääräisestä panostamisesta.

Tämä on kehittämäni kestävän toimintakyvyn KTV-johtamisajattelun lähtökohta. FinBe Oy:ssä kehitämme ratkaisuja, joiden tavoitteena on tehdä näkyväksi organisaation piilevää potentiaalia ja onnistumisen edellytyksiä sekä yhdistää havainnot päätöksiin, vastuisiin ja vaikutusten seurantaan.

Tarkoitus on auttaa johtoryhmää yhdistämään jo käytettävissä olevia havaintoja ja vastaamaan olennaiseen kysymykseen: mitä päätöksen jälkeen tapahtui ja mitä siitä kannattaa oppia?

Joustavuus, oma-aloitteisuus ja kyky ratkaista ongelmia ovat organisaation vahvuuksia. Parhaimmillaan ne täydentävät selkeitä rakenteita ja auttavat uudistumaan, eivätkä jää pysyvästi paikkaamaan samoja puutteita.

Julkisissa organisaatioissa palvelujen jatkuvuus ja voimavarojen vastuullinen käyttö tekevät onnistumisen edellytysten ymmärtämisestä erityisen tärkeää. Jäsennelty jälkiarviointi on yksi käytännöllinen keino oppia toteutuksesta, ja tutkimusten meta-analyysi tukee sen yhteyttä parempaan suoriutumiseen.

Onnistuneen päätöksen jälkeen kannattaa siis kysyä, saavutettiinko tavoite, mitä sen saavuttaminen vaati ja miten sama onnistuminen voidaan toistaa.

Tiina Tuoma
kauppatieteiden maisteri
FinBe Oy:n perustaja
talous- ja henkilöstöjohtamisen asiantuntija

Lue myös:

Nuorten vaalit järjestetään, koska demokratia on pelastettavana

Kunnilla on upea tilaisuus mahdollistaa tapahtuma, joka vahvistaa nuorten uskoa tulevaisuuteen.